日前，苏宁云商入股锤子科技的消息引起了业内人士的广泛关注和猜测：苏宁也要“跟风”涉足手机制造了吗？在商业价值和钛媒体主办的移动互联网创新大会（MIIC2015）上，苏宁云商副董事长孙为民现场表示：
苏宁云商副董事长孙为民
“苏宁对上游的渗透已经有十几年的历史了，不管是代理，资本或是品牌租赁等形式都不代表我们真的涉足到制造业，苏宁不会过多涉足这个领域。”
实际上，相比外界可见的这些资本动作，转型六年来苏宁一直修炼的内功更为关键。在此过程中，苏宁进行了前台、后台和组织结构的再造，在互联网的格式化过程中，将物流、资金流、信息流等企业资源云化、市场化、社会化。正是这些“冰山之下”的革命，才让苏宁这艘巨轮逐渐向驶向正确的航线。
以下是孙为民演讲干货，经钛媒体编辑：
今天，跟大家聊聊关于企业的转型，其实我今天不想再讲转型了，苏宁转型已经经历六年时间了，我重点想跟大家分享一下转型过程中间的苏宁到底有什么心得和体会。对于很多企业来讲，尤其是现在的互联网，从过去是以信息技术、通信为核心的技术引领，开始进入到跟诸多企业、行业、产业深度融合的过程中间，我相信很多企业现在在过程中间，对苏宁来说，我们已经完成了这样一个过程，我们想跟大家分享一下我们的经历。
每个人都在被互联网格式化
大家讨论互联网问题的时候，前些年大家一直都有一个争论，互联网到底是什么？有人说互联网是一个时代，有人说互联网是一个工具，有人说互联网思维，其实这些说法都是正确的，为什么说都是正确的呢？相当于盲人摸象一样，因为你从不同纬度、不同角度看待这个事情，自然而然会结合原有知识和经验对互联网这一个新的事物产生一种判断。
大家都知道，苏宁是一个有着庞大实体零售网络的企业，从过去线下的零售，现在到了线上、再到了线下。对苏宁来讲，我们说自己是互联网零售，不仅仅指线上叫互联网零售，包括线下，我们仍然认为也是互联网零售，在我们看来，苏宁整个转型的历程就是一个互联网格式化的过程。
既然是互联网格式化过程，我们经历了互联网格式化洗礼以后，最后我们怎么看待互联网？实际上互联网本身就是一种新的技术，这种新的技术在广泛应用过程中，经过了差不多半个世纪的积累，在全球范围内，从最初在实验室的实验阶段，一直到全社会的应用，全世界已经积累了将近50年时间，回过头来看每一个人现在手持的移动终端，我们企业率先实现互联网了，我们所在的行业已经实现互联网了，到今天，每一个个人也被互联网格式化了。
在互联网格式化环境下，我们看到的是什么呢？实际上两句话能够概括现在所处的环境——人人在线，万物互联。对中国人来讲，差不多也就是这么五六年时间，全面实现了整个社会新环境的打造。刚才，在贵宾休息室的时候还跟畅捷的曾总分享，他做的很多产品就是基于人人在线、万物互联所做的新的应用，全社会都在做这方面努力，这个环境并不是哪家企业做出来的，是全社会众多企业组织营造的环境。
只有资源共享，才能达到社会价值的最大化
当我们处在这样一个被格式化阶段以后，我们怎么样能够适应这样一个环境呢？同样有八个字——开放、连接、分享、共享，怎么理解这八个字呢？在互联网时代，互联网精髓是什么？是连接、交互，每个企业和每个企业之间、每个人和每个人之间在这样一个环境下连接的越多，你在社会上的网络或者社会上的影响就越大，这就是互联网化程度问题，怎么实现这样一个连接呢？就需要一个手段，就是开放，通过开放产生连接，你开始进入到这个社会，通过开放的手段达到连接的目的，当然，通过开放达到连接还不够，要真正在互联网中间把你这个节点充分的发挥出应有的价值，还需要一点，要把你的资源（可能是物质的，也可能是知识型的，也可能是其它资源）跟别人进行分享，最后实现社会共享，我们的目标是要实现资源的共享。
只有资源共享，才能达到社会价值的最大化。分享是什么呢？分享是通过你的资源给别人的共用，最后达到别人的资源也给你共用，这就是互联网时代形成的思维方式。企业所有经营模式都离不开开放、连接、分享、共享。
对于苏宁来说，经历了这么多年的变化，我们一直按照互联网格式化方式对企业进行再造，可以从三个纬度来看：第一，前台再造；第二，后台再造；第三，内在的组织的再造。
首先，前台再造。大家都知道，我们是一个零售企业，零售企业在社会上一般也被称之为渠道商，渠道商实际上是嫁接产品、制造商和消费者的桥梁纽带。在互联网时代，我们说渠道开始多元化了，在非互联网时代，渠道也了多元化的，那时候渠道多元化更多的通过业态的多元化、同业竞争的多元化和多业态企业的存在实现渠道的多元化。在互联网时代，实际上渠道多元化的概念更加丰富多彩了，已经不仅是传统的业态和同业竞争，现在已经衍生出各种各样不同的消费者入口、路径，过去从企业纬度来看我们有不同的渠道，现在从消费者来看，它是入口、路径。PC端也好，移动端也好，家庭电视端也好，包括摆大街上的自助购物机也好，还有店面也好，如果消费者有购物和服务需求的话，这些都会成为入口、路径。
对于苏宁来讲，带企业转型最初阶段，就是要打造多渠道，建立一种新的消费者交互入口，这个过程同时伴随着我们在不同渠道入口中要丰富商品，通过丰富商品、丰富渠道来实现我们互联网化的转型，我们可以把这个过程叫做“+互联网”过程，“+”的过程并不是说有多难。
最难的东西是什么呢？就是把多个渠道能够进行整合，能够在后台上进行整合，对很多企业来讲，这是最难的一个事情。我们在打造前端渠道互联网化的同时，也在做着另外一件事情，就是后台的互联网化。
企业转型，内部的人最痛苦
什么叫“互联网+”？过去传统的互联网企业仅限于从信息技术到通讯技术这样一个过程的演变，现在的通讯技术开始落地，开始向各种实业和行业进行渗透，这是我们现在讲的“互联网+”的过程，第一个阶段。到“互联网+”时代，如果还没有觉醒的话，不是被互联网淘汰的问题，是被互联网边缘化的问题，出去没被“+”，你就会成为互联网时代边缘化企业。
什么是“互联网+”？各个企业会考虑自身在每个行业里的核心资源是什么？核心资源中间怎么能够融入互联网元素？我认为这个就是“互联网+”。
我们从事的是零售业，零售业里有自己的核心资源，核心资源是什么呢？比如商品物流，这个行业里最根本的东西就是商品的位移，就是商品交换、商品物流。除了这个以外，还离不开资金的交换，一手钱一手货，这是天经地义的事情。第三样东西是什么呢？我们进行一手钱一手货交易过程中我们总要讨价还价，总有交易信用的体现，我给你钱你不给我货怎么样？我给你货你不给我钱包怎样？这就是商流和信息流，好在在现在的社会里我们有了很多很多手段，这种手段可以使我们在交易过程中形成一个比较公平的、安全的交易和支付。所以，物流、信息流和资金流在“互联网+”时代变成了物流云、数据云和金融云，为什么我们说企业资源云化是未来互联网转型中间一个非常重要的东西？
互联网的过程实际上是开放、连接、分享和共享的过程，我们过去都在讲企业内部的信息化，也就是企业内部资源管理系统，习惯于企业里有什么东西，在互联网时代，我们不能够再这样的说你有什么，应该说我为谁利用了什么，有多少人利用了我，这可能是最大的本钱，你被人家利用了多少？实际上就是你的资源云化了多少、市场化多少、社会化了多少。在互联网时代，一切要讲云化、市场化和社会化，对苏宁来说，我们把企业内部物流资源开放，物流资源分成仓储能力、拣选能力、配送能力以及物流受理能力等等，这些都是物流能力，不管怎么样，要把实际能力进行社会化。
除了这个以外，还要跟社会第三方其它资源形成联合仓储、交叉配送，这就是第四方物流共享，如果达到这样一种状态，实际上我们的效率或者成本才会达到更加理想的状态。同样，数据也是这样，从一般意义上讲，是信用或者是流程的管理问题，但是，从更加深刻的意义上来讲，在互联网时代，我们遇到了一个挑战，但是又带来了一个机会，比如互联网时代信息高度的透明和扁平，使得通过规模产生的贸易、经销差价的优势越来越不明显，但是，数据又会给我们带来一个新的价值，我们可以超前把握需求，需求产生设计，设计产生订制，订制产生预售，预售产生新的个性化销售，这样的过程也许又会产生新的商业模式，金融更是这样。
现在大家看到一个非常有意思的事情，突然有很多企业都在谈金融，制造业企业谈金融，零售业企业谈金融，房地产商也在谈金融，谈的不是过去意义上的金融，谈的是金融业务，为什么在不同行业能够衍生出金融业务？关键在于一个互联网企业只要进行了互联网再造，很多传统企业都会使自己的业务在整个产业中进行纵向延伸，从供应链到自己系统再到消费端都会把产业链打通，一旦把产业链打通的时候，金融服务就变成每个企业和每个消费者之间的纽带关系。对苏宁来说，前台整合过程中同步进行后台整合，物流云、目前，我们的数据云、金融云已经全面向社会开放，实现这点，才意味着苏宁已经从前台到后台、从外在到内在彻底的变成一个互联网公司了。
对一个企业的转型来讲，最痛苦的是谁呢？最痛苦的是组织里面的人，每个人都有自己的知识、经验、社会关系、长期以来形成的技能，这就是适应社会已经建立起来的稳定的社会体系，当我们重新被一种新的势力进行格式化的时候，说实在的，会让每个人都感觉到不太安全，因为觉得自己周边的环境变得更加的不确定。这样一来，相信大家都会感受到这样一个共性的问题，越来越多的不确定性因素变成一个常态。因此，对一个组织来讲，如何在这种不确定性的环境中间找到企业发展的方向，适应这样一个动态的变化环境，我相信这是每一个企业面临的最大的挑战，怎么迎接这样一个挑战呢？
对苏宁来讲，这也不是一个小课题，经过这么多年摸索，有两点体会，在这里跟大家进行一些交流和分享第一，所有的企业都要万变不离其宗，进行市场化导向，企业就是要适应市场、适应顾客、适应社会的变化，这是永恒的，怎么才能够有效的适应市场？实际上很多企业有一个共同挑战，小的时候天天找饭吃、要饭吃，适应市场这个事情对他来讲简直就是家常便饭的事情，恰恰是一些大企业会遇到这样一个问题，企业大了以后，一般会形成内部的层级、内部的组织和模块，因此，使得一个企业在对市场反应中间开始有了惰性，一个大企业在互联网转型时代首先要内部革命，内部革命是什么呢？就是怎么把你的企业化整为零，能够做的更加小一些。谁也不愿意把自己企业做小，在企业内部做小的过程中，实际上就是要自上而下进行专业的聚焦、垂直的整合，建立市场性和行业性转型性公司，在企业内部，过去讲的行业公司化、事业部化，把事业部进行公司化的转型就是这样一个过程，最后形成什么呢？形成企业内部专业共享的机制，这个过程对很多企业来讲并不难，只要我们真正把这个问题想通了，真正使事业部公司化，我觉得这个过程并不难。
第二，我们要进行横向的整合，要进行自下而上的企业再造，要形成平移叠加，让一个地区能够立足当地进行业务的叠加，最后形成在不同地区协同的分享，让一个地区怎么能够做大的问题，地区的做大就是平移叠加，我们内部把今年叫做“互联网大区年”，大区要做两件事情：第一，让他们自己在现有平台上进行商品的丰富、会员的发展，让他们在自己辖区内进行渠道的渗透，互联网不是单纯的网上渠道，为了跟消费者进行交互，还需要在不同层级里建立消费者交互节点，在商品线、渠道线进行平移叠加，形成商品、用户叠加以后，又会和全国大的平台形成协同分享，这样才能提高用户性、提高黏性，产生更大程度的协同。
我就跟大家分享到这儿，谢谢大家！
以下是现场互动环节
主持人：今天来的有很多传统企业特别渴望向互联网转型的企业家提问，你们是怎么对抗互联网焦虑症的？
孙为民：实际上对我们来讲，1998年、1999年的时候叫互联网向往症，向往半天以后，觉得有点高不可攀，后来没攀这个高枝。真正互联网焦虑症开始出现是2005年，我们2004年刚上市，那个时候如果全面搞互联网，也找不到盈利路径，又没有全面的互联网化。差不多一直到2009年才真正确定下来全面的互联网，苏宁对这个事情的认识比较早，苏宁的转型并不是被逼的，应该还是主动的追求。
主持人：我有一个问题特别想问孙总，孙总，苏宁为什么要投锤子呢？将来有没有可能把锤子收过来？
孙为民：零售行业是个渠道，零售行业做到最高境界是什么呢？就叫自有渠道+自有品牌，实际上对零售来讲，永远不可能做到全面的自有品牌，但是，为什么我们对上游会做一些渗透？苏宁对上游的渗透已经有十几年的历史了，一般这种事情不对外宣传，我们毕竟是吃百家饭、穿百家衣的。对零售企业来讲，最重要的是建立对产品的认识，零售业一个是经营商品，一个是经营顾客，只有了解商品以后，在满足顾客需要的时候才会更加的有针对性。不管是代理，资本或是品牌租赁等等形式都不代表我们真的涉足到制造业，苏宁不会过多涉足这个领域，但是，我们会建立那个方面紧密型的关系，达到我们对商品的认识和了解。
