演讲实录：
我们应该怎样理解O2O
这两年O2O中其实最火的地方大家都可以看到：本地服务类最多，特别以团购最多。
O2O到底是什么，我们就自身观察和目前的实践结果看，我希望跟大家更多的去深入理解：O2O是一种思维方式，不是一个概念，也不是一种模式，而是一种思维方式，而且这种思维方式如果深度的理解它，它其实是对整个商业生态进化有一个巨大作用，它是一个重构的过程。
垂直行业垂直分工转变为垂直细分人群
我今天谈的所有内容中应该聚焦两个核心：第一个我们认为O2O带来的是一次基于移动互联网的分层垂直概念的进化。为什么这样讲？大工业时代，我们讲的是工业化、规模化、生产线、流水线，我们要什么都是规模越大越好，我们用社会化大分工解决成本和效益的问题。以前的战争跟二次大战不一样，二次大战细分兵种的凸显能力很凸显。比如火箭是二次大战中发展出来的垂直应用。二次大战以后，这些军人们，这些制造者们没有事干，就纷纷投入到了工业，他们把军队体现出来的集约化都带到工业来。在一百年前，大工业时代垂直的社会分工使整个社会的效应在物质的供给上取得很大的成绩。
随着互联网的到来，原来的以垂直的行业做垂直社会化大分工的形式在当下的移动互联网环境下是不合适的，或者说可能是不合适的。为什么用这样的方式去解读这个事？我今天用一个企业去举例，比如小米，所有人都知道小米是做手机，其实小米不是做手机。我们放大一点看，小米其实跟马云、马化腾做一样的事情，就是做一个生态型的公司，而不仅仅是一个平台型的公司。
雷军有一个七字学：专注、极致、口碑、快。这是指专注在某一方向，甚至有人解读为就是一个产品：小米就是做手机。你们有没有发现，小米路由器其实也卖得很好，还有盒子也是，以及小米的充电宝，据说卖了一千万个。这是传统企业奋斗多少年的目标。我之前是一家传统企业的CEO，做化妆品，我们为七个亿的目标，曾经奋斗了三年，不停的卖给不同的用户。我就卖了七个亿。而小米，一瞬间，经过授权，没有做其他任何增加，单充电宝就可以了。所以它的专注、极致和快是指分层垂直的细分人群，即它是垂直于某一人群，而不是垂直于某一行业或者产业。
以前我们说某企业多元化跨产业经营，这是一个了不得的事；说某某公司跨行业跨产业了；说某某公司不着调，本来是做服装，怎么就去地产了。如果你从当下的移动互联网带来的网状结构来思考的话，其实它不一定有错。我们重新解构的“垂直和专注”是专注于具有同样属性的社会人群。我不知道这个提法是不是很正确，概念的提炼之后，可以叫做“分层垂直的细分人群”。
原来的企业是垂直在某一个行业，某一产业。比如说联想，联想现在在做什么，原来联想是做电脑。我第一次创业的时候我给联想做电脑机箱的壳子，后来我去一家企业打工，我给联想笔记本电脑做这个壳子，做了这么长时间，联想到现在是干什么？联想卖手机了，这是一个进步，但它都是为IT周边的。联想还会干什么？你说联想会不会做汽车？完全可以聚焦为某一个人群。
这是一个什么逻辑，就是所有的行业面临O2O到来时候，面临重新做业务结构的时候，已经不能机械的把你现在的业务，某一些搬到线上，例如把支付订单弄到线上好不好，我把物流怎么弄一下，这里已经不是低于移动互联网环境下的深度思考。我们应该更深刻的尝试重构这个业务，这个业务可能是革命性的。我不喜欢用“颠覆”这个词，这个词有点坏，我觉得“革命”这个词更中性一点。
O2O本身不是目的，用O2O达成什么才是目的
O2O的第一个逻辑为什么要做分层垂直的企业的业务重构。我来解释一下，我前两天去了杭州的一家本地珠宝企业，这家珠宝店要做O2O，营业规模在20亿左右，他说要做O2O。我说可以。他就找了外部的代理人员等等，搞了很长的时间。搞到了现在，突然不搞了。他说好象花了很多钱，没有什么效果。O2O的负责人和外部机构跟他讲：O2O是一个战略性的项目，战略性的项目短期是不看收益，只看投入的。老板说：好象也对，但是投入总要有一个结果，没有应收的预期，也要有关于业务模式重构的基本成果。那有什么？
我就盘点一下，在线下终端有一个导购宝，就是把互联网上的货品和地面终端的货品打通。他尝试着做能不能搞一个线下同步的爆款。今天不停的发文章和广告，做了很多的事，最后也没有效果，他觉得我是公正的，因为我只吃他的饭，不要他的钱。所以他就问我为什么会这样，他说自己已经属于很新锐的人，不做O2O也没问题。所以我就问他：你干吗要O2O？他说投资公司投了他，又有IPO预期，报表会很难看。我说为什么要这样做。他说要互联网化，没有互联网就没有明天。我说如果不互联网化会怎样？他说没有互联网化会死掉。我说你地下的业务怎么办？他说照常，因为地下的业务受到互联网的冲击，所以决定去互联网找一席之地。我说你决定互联网就决定O2O了，是不是这样？他说是。我说这跟企业的经营有必然的联系吗？我特别反对利用资本的力量快速推动免费用户的互联网，但是我愿意观察他们，我愿意把他们的实践总结给已做这样实践的人。
我个人的观点是我不喜欢这种商业逻辑，把一些具有一定能力通过自身努力和奋斗在一种市场中的英雄们给埋没了。但是对互联网公司是可行的，行业是有行业的游戏规则，互联网创业公司就可以这么玩，因为资本愿意跟他玩。我们可以允许这种模式存在，但是有个人的立场。
这个珠宝店地面搞不定，就想搞空中，然后再来地下。我问他，你想要企业的营收增长是最大目的，O2O并不是最终的目的。我问他企业是不是要有较大的营收增长，他回答说是。我说如果要业绩增加只有两条路，第一条路要更多的人买我的货。这就只有一条路，就是开更多的渠道让更多的人看到你。第二件事就是让买货的人买的更多。互联网的人比地面的人少。不是这样，在线下不能成功，就一定不能到线上去。在线下成功线上也一定可以成功。
做好O2O的两个事情
为什么把这里拆开？其实我们做O2O绝对不是简简单单把地面上的模式拿到互联网上去搬一次，然后再在互联网上O2O，做一次纵向的打通服务。第一件事，做O2O首要的事就是把渠道转化成口碑。所以所有的传统企业或者尝试着做O2O实践的企业一定要把这个事分清楚。第一个就是尝试垂直在某一细分人群上，而不是垂直在某一个行业或产品上。第二个，还是回到雷军的模式，叫做专注、极致、口碑、快。用户加上用户的声音就等于口碑。随着移动互联网的到来，点对点的距离被迅速的缩短，原来点对点的距离可能中间需要报纸、媒体等等有很多的层面需要去渗透，但是现在没有了，点对点的机会来了以后，其实带来了消费者的声量被无限制的放大，消费者想说什么就说什么。
传统企业要看到自身优势
昨天晚上内部讨论的时候我也在提，第一个，渠道就是媒体，媒体就是渠道，以前渠道和媒体是分开的。第二个，企业即渠道，渠道即企业。第三企业即媒体，媒体即企业。因为这种移动互联网的繁荣使得原来传统媒体的渠道必然被打乱，所以后续方向应该是企业本身也具有企业和媒体的能力。为什么具有渠道？因为可以透过移动互联网直接到达用户，这样就有了渠道和媒体的行为。我们很多人都成为自媒体。事实上在O2O提出的第二个观点，就是在垂直的细分人群上分布，我们想说一个概念，叫做“群弱的重度经营”。我们大多数人讲“轻”。我觉得“轻”没有壁垒。传统公司很牛，是因为你很重，这样就没有办法做转型；但是好处是你组织的张力是巨大的。唯品会是一个我非常熟悉企业，唯品会有130多个总监。它快速发展的时候是以业务原点发展一个节点。现在组织的控制能力很弱，所以在组织上做改变，做一套逻辑，投各个事业群，总部做了一个岗位。这是以前唯品会是没有的。传统企业其实也有传统企业的优势。
因此今天时间的原因，我把最后一个观点就直接的把它说出来，不再去引证。移动互联网刚才我前面讲到了O2O的第一个逻辑，我们基于移动互联网未来的商业生态的重构和细化垂直的分层。第二个基于分层结构的深度经营。来适应未来以组织能力为核心扩张能力的企业。我如果说一个传统的企业还是互联网公司经营的方式，事实上是不能承载你的业务，我们希望的是深度或重度经营的企业。
