传统品牌在经历了淬火蜕变之后，在电商方面交出了漂亮的答卷。上周我们做了简单的话题预告，这周如约请到了骆驼总经理万金刚和海尔天猫负责人来跟我们聊聊传统企业电商业务那些事儿。
话题参与嘉宾：
户外运动品牌骆驼总经理万金刚：从2010年到2014年，万金刚带领骆驼户外在淘宝的双十一促销中，把线上销售额从5,000万上涨到4.2亿，成为全服饰类目第一名。从最开始将线上作为库存渠道，再到打造线上专属产品，立足于户外行业，骆驼积累了一本自己的生意经。
海尔天猫负责人孙胜波：从很早就上线试水电商摸索前行，到今天成为天猫第一家电品牌店。从年销额百万元到如今双十一单天销量以亿计算，到拿下大家电类目第一名。海尔电商在一番摸索之后，从一个简单的销售渠道，逐步拓展到承载更多与用户零距离交互的功能。海尔的电商路，为我们提供了一个极具代表性的传统企业上线案例。
优势：产品和供应链
1、i天下网商：传统企业能够逆袭线上的深层次原因，两位认为主要在哪些方面？或者说，相比纯电商基因品牌，传统品牌的优势在哪些方面？
万金刚：
我觉得传统品牌的优势还是在产品和供应链上。
对服饰行业来说，线上线下只是渠道的不同，商业本质是一样的，到最后还是比拼产品、比款式、比质量、比上新速度、比送货时间。营销的东西大家都可以学，但是产品就需要多年积累，这就是为什么今年Top10几乎都是传统品牌的原因。
但我觉得，传统品牌有优势也有劣势。
劣势就是消费者喜欢新鲜感，老品牌需要给自己品牌赋予新的内涵，才能不被淘汰。比如回力鞋，现在就变成了一代人的回忆。而耐克每年都请最优秀的球星做代言人，骆驼的代言人是人气最高的韩寒，也是这个道理。
孙海波：
是的，我们也很认同万总的观点。海尔所处的行业比较特殊，是大家电行业，从操作上来讲，会严重受制于物流。品牌、产品、研发、供应链以及物流配送，这是我们的优势，也是传统品牌的优势，体系作战的能力会更强一些。这个我们跟万总一样的，品牌集中度会比较高。
海尔触网比较早，2000年张首席就提出了‘不触网，就死亡’的说法，他当时就认为互联网的时代一定会到来。2012年海尔开始进入网络化战略发展阶段，对海尔来说，由卖产品到卖服务”的互联网转型，打通了全产业链，可以为消费者提供整体家电解决方案，在品牌、产品研发、物流配送、售后服务、家电定制等环节会有自己的差异化。
“没有传统企业，只有传统思维”
2、i天王网商：刚刚聊了优势，现在说一下传统相对电商的劣势或者不同，两位认为最大的不同是什么？ 这种不同是否是影响传统行业转型的障碍？
孙胜波：
我们的观点只有一点：“没有传统企业，只有传统思维”，这就是最大的区别。
万金刚：
我也认同孙总的看法，其实是心态问题，骆驼发力电商比较早，当时也没有担心太多，所以就跟上了电商的潮流。
孙胜波：
是的，万总也谈到这个心态问题，就是这个问题。这段时间互联网思维中的“用户思维”和”开放思维“的落地，我们的张首席对这方面的理解还是很深刻的。
具体做法就是：
首先，就是企业的组织要做颠覆。组织颠覆就是不要层层传达，一定要面向市场，面向客户，用户之间可以打通，要扁平化、信息化。
其次，就是流程上要颠覆，原来是从研发、制造、销售，它各个流程是串联的，现在就需要并联起来，研发的过程就是销售的过程，销售的过程也是新研发的过程，变成一个并联的生态圈。并联的生态圈一定是开放的，不是企业内部封闭的。
第三，机制的颠覆，所谓机制的颠覆就是每个员工真正成为一个创客主体，他自己可以面对市场，自己可以对自己的成果负责，自己对自己的用户负责，实现我的用户我自己去创造，我的增值我自己可以去分享。
万金刚：
骆驼解决这个问题的办法是电商部门扁平化的管理，以及骆驼内部鼓励的一种试错文化。
孙胜波：
试错，赞。此处省略1万个赞，万总说的太棒了。
万金刚：
犯错，只要不是非常严重的，并不会影响企业本身，但是不敢去试，错过的机会是更大的损失。所以有时候我会鼓励员工做一些大胆的决策，让他去试，告诉他，如果失败了，责任在我。
转型的关键：电商部门应独立
3、i天王网商：骆驼和海尔电商部门与整个企业之间的关系是怎样的？前期大家可能只把电商当做销库存的一个渠道，把它归类在销售或者营销渠道之下，现在电商部门承担一个怎样的角色和任务？
孙胜波：
对海尔来说，电子商务绝对不是新建的流通渠道，而是商业模式的转型。海尔希望通过电子商务来改造企业，使其成为时代的主流，海尔已经进入网络化发展阶段。海尔电商是海尔集团面对互联网转型时代，进行服务转型、大数据、产品定制等先进商业模式探索的平台。
以产品定制为例，就海尔与天猫的合作而言，从2012年尝试产品定制到现在，基本形成了个性化定制、模块化定制和大规模包销定制的体系。个性化定制目前在探索阶段，对供应链的挑战还是很大的。模块化已经基本实现了更新换代和升级，大规模的包销定制是基于对用户数据的分析做出来的。去年我们做了一个3721的案例，今年双11预售的产品基本都是通过数据评估，对消费者的习惯和爱好进行分析下设计出来的产品，共7款产品，有5款基本售罄。其中我们一个三门冰箱，根据数据积累和评估，对产品功能和定价提前规划，最终双11销售了近4万台。
万金刚：
骆驼进入电商不到一年时就意识到，电商不是销库存的渠道。骆驼针对线上消费人群开发了新品，款式更加年轻、更加丰富。其实电商跟线下实体一样，都是一种销售渠道，但是线上销售的增长空间非常巨大。线下一家店的天花板是商场的人流量，只能辐射到周边人群，而电商天花板是整个平台的总消费人群，两者之间规模差距是巨大。
骆驼的电商部门一直是独立运营的，从无到有，从小到大，对骆驼来说，分开运营是最好的方式。传统实体跟电商都要努力追求自己的最大增长。如果让一个人去整体负责实体和电商，就可能会出现整体增长但是某一个部分落后的情况。
骆驼双11的客服团队超过了1000人，我们很重视新媒体在与消费者沟通中的作用。新媒体指的是微博、微信、甚至是QQ空间，百度贴吧，论坛，我们新媒体部门在这方面做得比较深入。
产品设计让普通消费者介入还比较难，但骆驼户外有个骆行者项目，我们赞助近百个专业的户外达人，给他们赞助骆驼的产品去使用。他们会向我们提供产品测评，我们的产品部门就跟进对产品进行改进。
孙胜波：
我们和骆驼有些地方类似，我们正在做”用户智囊团“的尝试，通过主题传播寻找用户，通过用户参与筛选用户，尝试让用户做我们运营的主人。这是我们目前的做法，案例的话有一个”双11冲进海尔总部 “的玩法，是针对双11前10分钟怎么玩邀请用户参与的。
个性化定制目前的成本要高一些，模块化和包销类定制不但不高，还会有一些售价的优势。其实定制化不一定是到量身定制的程度，而是通过搜集消费者反馈，改进产品，使得产品能更加符合大众需要。
骆驼有接近1000万的会员数据，这些数据确实很有帮助，比如双11选款的时候，我们更有把握哪个款式更好卖，还有营销手段的选择，比如对价格敏感的消费者，跟品牌的忠实粉丝，我们推送的营销信息也不一样。
4、i天王网商：双11期间，退货率高吗？
孙胜波：
退货率不高，退款率高一些
万金刚：
我们没有统计单独的退货率，只统计退换货率。骆驼双11的退换货率跟平时差不多，但是不同品类不一样，大概在8%-10%。
服饰行业的退换货的情况会更多一些，毕竟跟买家电不一样，除了功能性，还有主观的审美，尺码这些问题。有时候退换货完全不是产品问题，而是买家拿到手时不喜欢了，或者当时是冲动购物，对双11来说这些情况也是普遍存在的。
孙胜波：
万总说的对，很多用户双11就是冲动购买的，所以退款率会高一些，我们送到的退货的很少。
5、i天王网商：现在线上线下是否还存在利益不平衡的现象，我观察到大家普遍的做法是线上只收取部分销售款，把一部分留给线下（线上线下商品一致的情况下），两位的做法也是这样吗？还是把线上线下产品差异化了？
孙胜波：
我们现在的热销产品基本实现了与线下的区分，基本是线上专供。
万金刚：
服装不是标品，个性化更强一些。骆驼线上的产品会比线下更加年轻化，所以也没有冲突的问题。
碰到电商业务的天花板？
6、i天王网商：相信现在的电商业务发展中，技巧性的电商运营对骆驼和海尔来说都不再是问题，那么现在面临的问题是什么，或者说两位认为是否会碰到天花板？
孙胜波：
我觉的从经营上至少有两个，一是全流程最佳用户体验的实现，二是除了产品和资源投入之外差异化竞争力的打造。
万金刚：
虽然企业在不同的阶段要有不同的侧重点，但我认为，不管是什么阶段，产品和品牌都是最重要的。技巧性的东西现在其他传统品牌普遍都掌握了，大家都又站在了同一起跑线上了。大家现在都会有稳定的销量，看不出什么区别，但是再过几年就不一样了。好的产品会让整个品牌健康的成长，而劣质落后的产品会让品牌的势能越来越弱。今年骆驼户外就推出了“喜马拉雅系列”的高端骆驼冲锋衣，采用德国进口的顶级面料。骆驼未来的重心始终会放在产品上，同时加强品牌建设，提高品牌溢价。
孙胜波：
只有用户信任我们，愿意和我们在一起，才会有海尔。
万金刚：
是的，不管是电商还是实体，都是要赢取消费者的信任。
