中美医药电商天壤差别的本质

我是一个典型的做互联网的人，在我眼中，互联网和传统产业很多不一样是来自于思维模式和方向上的不一样。首先我先想用简单数据做个模型推演，告诉大家中国医药电商的现状。

中国医药B2C去年的市场规模为42.7亿，占中国药店零售交易总额的比例为1.71%，美国的占比是30%，这“百倍鸿沟”的差距是如何形成的？行业人士及专家们给出的原因无非是以下几条：处方药没有放开，医保没有对接，电子处方没有实行……真的是这几个原因导致的么？我算了一笔账，如下：

去年的医药电商卖药买了17亿元，如果处方药放开，按照处方药市场是非处方药市场的5倍，那么处方药市场就是85亿元，放开后的药品总市场为102亿元。医保一旦放开，按照自费药占总市场的30%来算，102亿元再除以0.3，医保对接后的药品网购市场规模为340亿元，这与美国药品网购市场的743亿美元相比，依然是天壤之别。

现在问题来了：中美电商份额的巨大鸿沟，体制和政策可能只是部分原因，甚至不是本质原因；以目前中国医药电商的销售力，处方药网售开禁的大红利，大部分人只能喝汤，吃肉休想。这个市场确有巨大的市场空间，谁能够抓住历史机遇谁就能完成市场洗牌，成为王者！


美国医药电商如何玩的？

到底什么是中美医药电商天壤差别的本质原因呢？我们来看看美国医药电商的发展及模式。以Walgreens为案例，下图为Walgreens的业务框架图：
 
在Walgreens的业务框架图中，左边是商品，中间是平台，右边的是服务。通过这张图，我们有几个发现：

发现一：Walgreens不是B2C，是O2O；

发现二：它的业务线极广，业务体现了“医药不分家”的理念；

发现三：通过星罗棋布的网点，建立紧密的社群关系；

发现四：拥有惊人的8300万用户档案，大多保险关联；

发现五：互联网对Walgreens来说，绝不仅是卖场，也不仅是线下门店的线上映射，它的APP视觉和交互做得很差，但它的思路不一样，它是一个电商，不是个卖场，是用户数据沉淀中心、医患交流平台和医疗服务平台，这与中国医药电商有很大的模式差别。

以上的这一切为Walgreens带来什么？Walgreens是全美销售额最大的线上和线下药店，整体销售额超过巨鳄亚马逊。线上每日访问量达200万人，每周400万单交易由线上推动。200万的日访问量是什么概念？今年和去年上市的移动互联网公司里，没有哪家超过200万的日访问量。

Walgreens的移动端为其带来什么价值呢？利用手机补药用户高达50%；多渠道用户客单价高6倍，这是我们国内医药电商无法想象的。


流量型电商VS服务型电商

我从一个互联网人的角度总结Walgreenss，它是以服务为核心，以数据（掌握了8300万用户档案）为基础，以重复购买为目标，以社区辐射为纽带的O2O电子商务系统。简言之，是一种“服务型电商”。

我们是什么呢？中国医药电商是以流量为核心，以漫射式购物为基础，以客单价最大化为目标的B2C电子商务系统。简言之，是一种“流量型电商”。

从互联网角度观察，中美药品电商将近30%的份额差异的本质在此，并非政策的差异，是玩法的差异。我预言，谁能完成从“流量型电商”向“服务型电商”的惊险一跃，谁就是处方药网售红利的最大赢家！

什么样的电商是流量型电商？天猫医药馆就是典型的流量型电商，中国医药B2C一半多销售额是产生在天猫平台上。我觉得百度和天猫都是糟糕的模式，医药电商要争气，你们能干掉他们。

流量型电商其实模式非常简单，就是：销售额=流量*转化率*客单价。流量型电商面临着巨大的危机，主要是三大危机：

1、流量成本越来越高。

医药电商获客成本高达100元/人，这个成本会每年增长20%，再加上流量的移动化和大佬入场，正在把医药电商推向流量悬崖！这个行业不挣钱，一部分原因就是流量成本高。比如大家看到BAT都在布局移动医疗，这是好事还是坏事？眼下是好事，长远未必是好事。大佬会先跟你们玩，用户习惯培养起来之后，就会挟用户以令渠道，大佬入场会造成流量成本上升。

2、药品本身不是流量转化率高的品类。

首先，因为药品消费决策权大多不在用户手中，在医生手中；为什么CVS收购了一分钟诊所、健一网发布了健一医生？这是大家在解决决策权的问题，尤其是处方药；

其次，只有很小一部分是漫射式购买、只能守株待兔式的被动等待。所谓的漫射式购买是我打算在天猫上买裤子，但发现裙子在打折，结果买了裙子。但医药难以实现漫射式购买，糖尿病人不会在网上买肿瘤药，当然他可能会买套套，在医药里面只有一小部分的漫射式购买，大部分是定向、精准的购买。普通流量电商可以运用漫射式的购买，能够维持它非常好的客流与客单。亚马逊的“猜你喜欢”使它的消费提高了30%，由于药品方面很难做到漫射式购买，这就使得药品电商的转化率比较低；

第三，OTC、家用器械、计生用品客单价低、利润率低。

3、Walgreenss这类的服务型电商指向药品销售的两大命门：帮助用户决策，吸引用户回访。

处方药开禁后，解决这两大问题，迫在眉睫！Walgreenss手机端的回访率高达90%。虽然药品客单价低、频次低、转换率低，但药品的重复购买性强。如果只是流量型电商的话，那只是一粒药的生意；如果你将B2C电商与医疗服务结合的话，那么会成为一段药的生意，服务可以解决用户决策的问题；当你再多一项数据能力，能够分析用户的消费行为，你有可能变成一生药(见下图)的生意，因为数据可以解决用户回访的问题。
 
我想卖一粒伟哥or我想买一粒伟哥

春雨医生目前每日问题量5万，其中40%有购药需求，我们可为药品电商创造700万客单量。在春雨平台获取的不仅是流量，而是用户，是用户沟通平台、用户管理平台和持续购买服务平台。我们可以解决用户购药决策和重复购买的两大药品电商瓶颈问题。我们计划明年第二季度做导药服务，明年第三季度做用药服务。

我们试图用对用户数据的全面、持续掌握，用C2B的新商业模式，彻底走出流量电商窘境。
 
B2C模式是一个巨大的流量漏斗（如上图）。我将B2C形容为你想卖一粒伟哥，比如每日有100万流量，其中10万人有购买伟哥需求，这是第一重损耗，称之为用户群损耗；在1万的用户中，1万人会达到你的商品页，1000人会有购买的意愿，这叫决策损耗；最终只有100个人买了伟哥，这叫流程损耗。如果我们卖的不是药品，是一般消费品，它属于广谱型需求，它的用户群损耗没有那么大，而且它的漫射型购买比较强，决策损耗也会降低。

C2B不是你想卖一粒伟哥，而是帮用户买一粒伟哥。春雨平台目前至少有10万的ED患者，为什么我知道他是ED患者？因为我掌握他的数据。我会给这10万用户做一个提单议价平台，春雨作为这10万ED患者的代言人，他们到这个平台上提单议价，然后我会把这个单整体打包给辉瑞。我只要求一点，你要给我便宜点，因为我是我用户的代言人，我要替他们买一粒伟哥。在这个C2B模型里，10万用户会减一个未知数，这个未知数是一个损耗，但这个损耗没有B2C模式损耗大。C2B的前提是你有用户，而非流量。而且是有数据肖像的用户。难点在于商品的选择、议价流程控制和再次购买。（如下图）
 
我认为，C2B将是撬动处方药、慢病用药、长期用药销售的最佳网络模型！