垂直电商的命运一直牵动业内的目光。几年前，垂直电商一时风生水起。高峰过后，诸多垂直电商迎来了调整转型期。据易观网了解，乐淘网经历了两次转型，从鞋类B2C转型系类自有品牌，随后向定制电商转型。好乐买CEO李树斌对过去的总结主要有三点：一是聚焦，收缩品类，重新定位。二是重视库存，售罄率和周转率关乎生死。三是把握节奏，“太快一定不是好事”。在积极的调整中，乐淘网将给垂直电商怎样的启示？易观网编选了该文章：
人们对于鞋类电商好乐买并不陌生。尤其是两年前，在资本的助推下，以好乐买、乐淘为代表的垂直电商风头强劲。
2010年、2011年是垂直电商资本的黄金时期，垂直电商大笔融资、广告投放，映射出一派繁华的景象。然而，2011年下半年以来，垂直电商集体“过冬”，在资本冷却的环境下，鞋类垂直电商似乎淡出了人们的视线。
在一切归于冷静之后，大家在做些什么？
乐淘经历了两次转型——从鞋类B2C转型系类自有品牌，再转型到定制平台。好乐买则在进行内部调整，重新定位。
过去，在资本热推、手握大笔资金时，几乎垂直电商都有一个平台梦——追求规模、销售额，却忽视了零售业核心的库存、售罄率、售罄周转速度。
好乐买CEO李树斌对过去的总结主要有三点：一是聚焦，收缩品类，重新定位。二是重视库存，售罄率和周转率关乎生死。三是把握节奏，“太快一定不是好事”。
聚焦：产品线收缩 定位中高端
李树斌坦言，这两年对好乐买进行了很多反思，第一项反思就是“聚焦”。
过去，好乐买并没有太多显著的标签，定位“卖鞋”的网站，并没有人群、价格带的细分定位，无所不包。李树斌也曾想过，甚至有可能从卖鞋起家，逐渐向京东一样扩张到其他品类，甚至做自营品类。
“那时候绝大部分公司，追求的目标都太大，包括我们。每个人都想从那个领域开始，成为全品类的一个公司。大家手里拿着大几千万美金，京东最早的时候也不过拿一千万美金。所以大家都觉得我还有机会，‘说不定京东犯什么错呢’。”
但现实的问题是，平台型公司已经形成流量黑洞，已不靠差价赚钱，而是通过开放平台、服务等模式赚钱。对于流量有限的垂直电商来说，如果不避开与天猫、淘宝的直接竞争，而是做一个“小天猫”并没有意义。
“吸引所有用户是不可能的，好乐买并不具备这种能力，应该寻找更精确的用户群。”李树斌说。
近一年，好乐买逐渐调整，砍掉了女包品类，剔除了150元以下的低端鞋，定位中高端，面向18岁-35岁的用户群。
为何聚焦，定位中高端？
首先，从毛利上来看，只有中高端，才有较高的毛利绝对值。他举例，如果卖50元的鞋，即使毛利率50%，只有25元的毛利。而这与300元鞋的仓库运营的成本是相同的。如果毛利绝对值低，不能抵消成本，不可能盈利。
“只有定位中高端，我们才会毛利空间，才能把公司运营好。卖低端只追求怎么把服务变得更差一些。卖低端产品还想服务好，永远不可能有这样的生意。”李树斌说。
第二，低端价格带是淘宝的强项。他算了一笔帐，淘宝女装大概有7000万款产品，接近100万家商铺，但100元以下的商品占了30%以上，200元以下的商品占到70%以上。“淘宝最牛的价格带是0到200元的低价格带。如果比价格，淘宝永远比你便宜。因为淘宝运营成本低。高服务必然意味着高成本。如果与淘宝竞争最强的地方竞争，我们永远竞争不过。”
在淘宝，每个店铺的商品平均在100款以内，即使按每个店铺1个运营人员来计算，平均每人运营100款商品。“但好乐买的运营能力是有限的，不可能养那么多人，既运营100元的商品，又去运营1000元的商品。因此，要与淘宝形成差异化，价格带必须提高。”
第三，流量有限。李树斌认为，天猫、淘宝的流量是近似无限的，用户群大，运营人员足够多。但好乐买的流量、首页展示的位置是有限的。“以前大家都会说长尾，附加值无限大，可以卖所有的产品。但忽略了流量是有限的，只能把最好的商品放在最主要的位置。”
李树斌发现，从今年上半年开始，很多B2C的都提升了主营商品的价格带，更追求毛利。“说明大家对追求低端产品、纯低毛利的价格战产品已经逐渐失去耐心了。”
库存关乎生死
从事零售行业的人都知道，售罄率和售罄速度是零售的核心。对库存的把控上，李树斌有自己的反思。
“以前认为，20%的毛利相对于数码产品已经很高。现在认为，20%的毛利需要战战兢兢才能不赔钱。我很关注库存，但还差的很远。这些数字是生死攸关的。”李树斌说。
20%的毛利代表了什么？他算了这样一笔账：
如果买了10件货，卖完第八件才能把采购的成本收回来。举例来说，以8元钱购进了10件货，采购成本为80元。每一件卖10元，毛利是20%。卖到第8件时，才挣回80元的买货成本。
而加上广告、运营等成本，意味着卖完第八件的时候肯定是亏钱的，即使卖到第9件都有可能是亏钱的。因此需要极高的售罄率才可能赚钱。
零售业的净利润很低。假设净利润是3%，卖一双鞋300元，只有9元的净利润。假如进货价300元，20%的毛利，进货成本是240元。这意味着，只要剩一双库存(240元)，近27双鞋就白卖了。
“20%的毛利要战战兢兢去卖。80%的售罄率，对很多公司来说已经很高了，但实际上仍差很远。你得保证绝大部分的商品卖得一干二净，偶尔一些商品剩下断码的，你才可能赚到钱。售罄率达不到97%以上我都是白干的。”李树斌说，“我看过很多淘宝店，毛利率达到40%-50%，运营几年之后仍没有赚钱，赚了一大堆货。何况我们这些毛利10%-20%的商品呢？除非你运营的特别好。”
他认为，过去所有B2C公司对售罄率和售罄速度的重视程度远远不够。“至少从2007年到2011年这几年大家并不太关注售罄率、售罄速度，因为大家手里的钱比较多，亏点钱无所谓。大家自己安慰自己，卖得不好，可以搞一个活动，低于成本价卖掉，把它当成吸引顾客的市场费用。”
但把低价销售库存当成市场费用是极其错误的做法，是在自我麻醉。库存的产生，代表的是没有在合理的时间销售出去，意味着进错货了。“也许这次你只损失了100多件货，可能两年之后，等规模做大了，损失的可能是上万件、数十万件货。”
他坦言，好乐买过去确实有很多库存。“好乐买还算是活下来的企业之一，我们还是关注得早，行动得早。能够早一两年意识到如履薄冰，我现在可能会过得更好。”
那么，如何才能达到高售罄率、达到盈利状态？
李树斌的答案是，保持缺货、饥渴的状态，宁可损失一定的销售，也不要多一些库存。如果是采买制，预计能销售10万双，就应该采买1万-2万双,需要很强的自制力。“爆款经济害死很多人，因为容易麻痹。每次爆款押能都是准的吗？如果十次里面有一次押不对就会死得很惨。”
这也正是好乐买开始“聚焦”的原因。
李树斌认为，拓展那么广的产品线，意味着运营很粗犷，买货很粗犷。淘宝每家店只运营100件商品，而过去好乐买每个买手平均运营1000件商品，“不可能管理的好。”调整之后，李树斌认为每个买手运营不能超过100款商品。
“以前我认为鞋没有保质期，鞋其实也是有保质期的，大概是两年左右。用户对新款的追求程度远远高于老款。”李树斌说。
减少不必要的广告投放
在那个追求规模扩张的时代，地铁、公交站、网站上随处可以看到垂直电商的身影。2011年，好乐买曾百万元投放地铁广告，在海淀黄庄地铁建立品牌站，设立“商品墙”。
随着战略调整，好乐买在广告投放上的策略也发生改变。今年初，好乐买暂停了与一些导航网站的合作。
流量很重要，但前提是把自己的事做好。如果自己的事没有做好，流量则没有意义。流量并不便宜，净利润不可能支付流量成本。
“唯品会 应该获取流量，内部梳理得非常好，定位非常清楚，用户重复购买率足够高，毛利空间高，自己不积压库存。我们不是做品牌，毛利没有那么高。我们也没有解决库存的问题，还打那么多广告，那不是找死吗？”李树斌说。
李树斌认为，好乐买虽然花很多钱去买货，给公司造成很多压力，但还好是花钱去卖货，而不是乱花掉，至少这些货是能保值的。如果都投了广告，可能什么都没留下来。
李树斌坦言，减少广告投放后，新用户确实比以前减少，对销售额也有损失，但损失比预想的要小。“那些没有广告就不来的用户，也不是我们的目标用户。他来买我反而是赔钱的。”
太快一定不是好事
经过几年的创业经历，李树斌得出一个结论：太快一定不是好事，节奏很重要。
每个公司都会犯错，这是自然规律，谁都无法跨域。“不会因为你听了很多别人的创业经验就能够避免这些错误。我从创业第一天起，就知道库存很重要，周转很重要。但是你不经历过这个痛的教训，你可能体会不到这个事有多重要。”
在犯错的问题上，很多公司因为速度吃了很大的亏。
“传统行业干四年会犯错，电子商务干四年也可能犯错。但传统行业发展得慢，犯错的时候可能是一个不大的错误，意识到后及时改正，容易扭转。而电子商务发展太快了，第四年犯错时可能是一个很大的错误，很难调头或者死掉。”李树斌说。
一个公司的精力是有限的，如果速度太快，意味着要放弃很多东西，要拿钱弥补所谓的“快”。但他认为，京东是需要速度的，因为京东不是赚差价的模式，可以做开放平台、做金融、开放物流配送体系等。
“以前，所有人都在比增速，年增长率不到200%、300%都不好意思跟人家讲。现在没有人比速度了，而是在比公司是否赚钱了，运营情况怎么样，现金流是不是健康。”
“如果做成每年稳定增长30%-50%的公司，今年销售额30亿，明年37-38亿，实现盈利，做一个几十亿的公司也是挺舒服的。我为什么一定要追求一个每年增长几百，但是亏得一塌糊涂的公司呢？大家不会再追求那么不现实的目标。”
李树斌称，好乐买快要做到盈亏平衡，快到“舒服”的时候了。“但盈亏平衡肯定不是公司目标，而是要更进一步，实现稳步增长，达到盈利状态。”
心态转变：不再受外界干扰
好乐买是李树斌第二次创业。回顾八年创业经历，李树斌心态发生了很多转变。
李树斌生于1980年，第一次创业时26岁，创办了了一个音乐分享网站SongTaste.com。2010年，李树斌以1000万人民币的价格将其卖给了一家上市公司，成为他的第一桶金。
“2009年拿到红杉投资的时候，我29岁，内心不能说没有一些骄傲。那时会觉得也许几年后能上市。我现在不会这样了，今年已经33岁，我觉得我已经是一个‘正常’的成年人。”
“如果我现在重新创业的话，肯定不会受外界干扰那么大。电子商务发展得大起大落，与电子商务从业人员经验欠缺有关，导致容易受到很多外界因素的干扰。”李树斌说。
“也许很多B2C公司的创始人自己想静，但是静不了，因为总会有一些无形的力量催着你往前跑。”他认为，这些外界因素包括风险投资的推动、整个行业的高速发展等。
真正能够有一颗特别稳定的心，能够不受外界的干扰，这样的人需要极其坚强，但坚强的心一定是来自行业经验。电子商务从业者的零售经验都太欠缺了。虽然有一些传统行业的人有相关经验，但是不见得是零售经验。
“现在我会遵循自己的判断，不会觉得这个行业一两年火热就不得了了，也不会因为这个行业一两年不好就没法干了。”李树斌说。
谈到个人未来的目标，李树斌的回答是“没有目标”。“真正去定目标的人，反而实现不了。心存高远，脚踏实地。不要因为你见过大事情，你就曾经沧海不能做很小的事。现在我还能写程序，仍然应该脚踏实地干一些事。”
给电商创业者的三点建议
自建官网的阶段已经过去。现在创办垂直电商应该从淘宝、天猫、京东平台开始做，而不要直接建立官网。在上述平台上运营可以不管系统，只管商品、运营、服务，如果建立自己的官网，需要自己管技术、设计、推广。官网的投入非常高，应该把钱放在刀刃上。
“如果在天猫和京东上都没有竞争力，怎么能够证明自己建官网就有竞争力呢？如果在天猫、京东运营地好，将来有机会做自己的平台。如果在这些平台上都运营不好，更不要提自建官网，因为做一个自己平台的难度远远大于在京东、淘宝上做运营。”李树斌说。
不要盲目追求速度快，但一定要追求已购买过的用户愿不愿意继续消费。“如果他们都不愿意继续消费，你不需要再盲目扩大。要从身边人做起，如果身边的人都不愿意来这儿买东西，你怎么能够吸引别的人来呢？”
选品和展示是核心。淘宝、天猫已经是充分竞争的平台，新进入者不要做大而全，而是要做精细化。
他认为，在淘宝开店“营销是核心”的观点是错误的，选品加展示才是核心。展示不是设计得漂亮，而是把卖点告诉顾客。
“在淘宝、天猫上不需要太多成本，如果产品选得好，展示做得好，从身边人开始做起，慢慢积累，不要求数字那么快，能够把这三点做好就可以了。这几点都做不好的话，其他的更不用提了。”李树斌说。
