在京东宣布完成其第四轮共计7亿美元的融资时，苏宁电器终于宣布发生业界期待已久的“大事件”，而这个大事件就像大多数中国式的变革那样，是以一个最直观的方式开始的——更名。
显然，为了堵住一些人“做秀”的质问，以及实质性地狠狠敲打一下京东，苏宁接下来还需要拿出对当前零售业的竞争格局和趋势更有实质意义的行动。
结合多年来对这家公司的观察，和对其创始人张近东的多次采访（最近的一次是在去年底，参见文章《张近东的战斗》），我认为接下来苏宁最可能、最值得、也最急需做的事情有5件：
一，统一线上线下用户体验，实现同价同服务。
这在北京等地已经开始尝试实施，障碍是苏宁是否愿意牺牲线上和线下的价差，只要大股东张近东下定决心，这个问题应该不难解决。再说，实体店需要租金和人员成本，线上模式需要配送成本，两相抵消，实体店本来就不应该比线上店价格高。
目前大部分中国实体零售商的线下价格高于线上，主要是保护利润空间、经营模式惯性使然，传统零售时代，零售店由于其地理位置稀缺性，拥有较强的供需双方侃价能力，但线上模式很大程度上已经消解了它，但很多企业还不自知。另外，厂家在传统时代实施的价格控制体系，也在一定程度上限制了实体店的定价权。
二，变每个实体店为试用店、自提店、配送中心、以社区为业务范围的激励中心。
自从仅仅靠增开实体店已经无法驱动公司持续增长，一些实体店甚至成为累赘，重新定位实体店的价值就变得尤为迫切。对苏宁而言，实体店不应该视为一项包袱，事实上它也不可能像甩包袱一样将实体店甩掉，相反，在线上业务迅速发展的情况下，实体店也具有其独特价值。
比如，对线上用户而言，仍然有很大一部分希望实体店的试用服务，他们在那里可以进行购买决策；同时，由于现在的配送仍然有时延，或者配送不方便，只有在实体店才能实现所买即所得，或者随时自提。京东之前下大力气建自提点，就是一例。
更重要的是，如果苏宁能够将实体店的人员冗余变为地毯式营销的动力，使其成为相对独立的激励单位，就能争取那些仍然没有线上购物、或者在摇摆不定状态中的用户。当它这样做时，还可能彻底改变实体店员工的工作面貌，获得更多的用户满意度。
此外，他们也自然有动力去开发更多的收入来源，比如承担一部分社区配送，一旦这成为现实，苏宁的配送能力将领先所有的电商。
三，利用与厂家关系开展大规模定制加团购，强化与厂家关系。
苏宁已经推出了自主品牌的产品，也选择性地推出了一些定制包销产品，这些都是出于提高毛利的需要。但这完全可以发展为一项重要的竞争战略，相比大多数电商，苏宁的优势是在用户需求方面有长期的积累。
但需要注意的是，受技术手段和成本限制，过去的用户需求无法直接与生产环节发生对接，现在苏宁可以利用互联网，为用户提供更多的选项，然后允许用户通过线上进行预订，同等款式达到一定规模后，就可以去和厂家争取更优惠的价格。这不但能提升毛利，还能增加差异化和用户黏性。
四，完善、开放工程服务体系，发展整体解决方案。
由于苏宁是从大家电领域起家，积累了一支庞大的售后工程队伍，它可以将这支幕后大军从成本中心变为利润中心，比如从单纯的售后发展基于解决方案的售前服务， 提供类似智能家居等更多的高价值解决方案。但要做到这点，需要提升其工程团队的知识和技术结构。关于解决方案这点，我了解到的情况是，苏宁已经在布局。
又比如，它可以向所有用户开放，这也包括京东的用户，甚至通过一些政策设计，使其服务成为挖京东墙角的手段。
五，基于多用户触点重组信息和物流系统。
其实大多数用户看重的并不是线上购物这种形式本身，而是其背后的便捷，更多的选择性，更实惠的价格。现有的电商并没有完全满足其背后的动机，比如，当一个用 户并不知道其具体需要买一台什么样的笔记本电脑或手机时，他需要通过实物来试用对比，这是线上店无法提供的，实体店可以提供这点，但它们又无法让用户通过已经习惯的线上交易方式和价格来完成交易，并享受实体店的交货等服务。
所以，真正的“便捷，更多的选择性，更实惠的价格”，是提供给用户线上、线下等所有有助于其实现所想即所得，所买即所得的方式。亚马逊对实体店的兴趣，固然有与沃尔玛竞争的需要，但也不能排除实现用户体验无缝化的需要。
而要做到这点，就必须实现人（用户）、信息和物流的无缝对接，通过智能化的系统来随时缩短同用户的距离。对苏宁而言，其相比京东等的优势，就是通过实体店的分布，缩短了与用户的物理距离，在很长一段时间内，这种优势将很难被配送所消解（配送可以视为对与用户物理位置的克服）。
但苏宁的短处，是目前仍然没有将这种物理上的优势转化为对用户最后50米甚至5米的优势，通过第二点即变实体店为自提和配送中心，可以解决这点。
但另一个挑战是更根本性的，即苏宁必须对其投资数十亿元建立的信息系统进行重组，它需要让这个系统成为连接厂家、用户、信息、物流、资金、售后等的神经网络，能实现对任何一个触点的用户的个性化即时响应，而非仅仅是一个组织的管理控制系统。
