京东把员工培训作为公司发展战略之一。在企业高速扩张下，如何传递企业文化和理念，如何提升员工业务素质、如何选聘基层至高层管理人才，都是巨大挑战。京东的内部培训体制是强有力支撑。据透露，刘强东确定的HR指标，京东至少50%的管理人员要从内部选拔。

　　其体制分为四级：总监以上有“EMBA进修方案”、中低层管理人员有“管理干部培训班”、底层员工比如配送员有“十百千培训工程”、新毕业大学生有“管理培训生项目”。培训均为免费培训，且均无锁定期，这意味着培训结束离开京东无须任何费用补偿。

    另外，京东每年会有两次全员能力、价值观的评估。你的上级、平级、外部客户、内部客户，对你的能力和价值观进行评估，就会影响你个人的晋升和奖励。

　　价值观的共鸣与发展共赢

    京东为什么重视价值观？公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。京东力求为客户提供愉快的购物体验和服务。并且对于京东来讲，也希望员工也能做到，这就要从员工的价值观开始重视。   

　　首先，从领导者的角度强调用人培才理念。从刘强东自身来讲，特别关注员工成长，在此氛围下，京东内部培训相关的业务得到更多的重视和投入。

　　其次，具备共赢观念。企业应该吸纳基因、目标相同的人，为了达到共同的期望，共同奋斗。作为一个企业没有理由不去为他们的发展提供更好的机会或者培训，这是共赢。

    新员工入职培训之五星自我管理法

    员工培训体系

　　内训师

　　内训师制：内训师的体系，是我们京东开展培训核心的资源。京东从基础的培训到管理人员的领导力、执行力的培训，大部分课程由京东培训部牵头，内训师担当。京东现在有内训师聘任是由企业内部优秀员工报名，然后对他们进行培训认证。认证后，内训师一年至少讲三门课，根据学员的评估、反映来调整和更换讲训内容。

    2010年年初，京东把培训部门拆分出来，并寻找专业人士，进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。在这个基础上定出目标方向，搭建课程体系、讲师体系，根据急用先行的原则，确定现有的培训内容和方向。

　　内训师人员构成：内训师的人员构成，包括基层的优秀员工，基层的主管、经理、副总监、VP（钻石讲师、金牌讲师）。总部的培训师无法涵盖公司涉及的所有领域，所以会选拔各个业务环节优秀的员工来担任。针对报名员工举办内训师集训营，做授课课件开发等更具体的培训。

　  培训体系：培训体系初步的框架共七个体系，分为：企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力。所有课程都是常年开设，不断更新。所有课程均来自一线业务的具体要求。

    大篷车计划

　　在培训上，总部和区域又有所不同。集团讲师只管总部的培训，另外自有大量基层内训师。“大篷车计划”主要针对全国近300个城市的配送站，把理念和课程传授给他们。

    管培生计划

　　管培生计划的目的有二：公司在快速发展中需要大量的基础管理人员;在大学生群体中建立最佳雇主品牌，那么公司在此群体中的品牌影响力会越来越好。

　　从第一个方面来讲，京东强调给员工发展机会，除了内部已有员工培养之外，招聘应届毕业生做管培生也是一种培养员工的非常好的途径。这能够更深入地理解、认同企业的价值观、理念，适应公司方方面面的管理特征。

　　从第二个方面来讲，最佳雇主品牌形成后，会形成正向激励，不断有优秀的年轻学子愿意加入，大大改善公司人员结构。创业之初，公司很艰难，员工构成不能逐渐提升，现在随着公司快速发展，影响力、收入增加，在这方面加大投入，也是人才的储备与培养。

　　京东给其他创业型企业的建议是：

    第一，作为创业期的老总，一定要像关注客户一样关注员工。尽管大家都很辛苦，但是有一个氛围，大家觉得为了未来的目标共同去吃苦、去奋斗，其实需要创业者关注并且体会员工的感受。

　　第二，不管业务多急，应该逐渐形成自己的企业文化、理念。虽然队伍小，团队之所以被称为团队，是因为大家有共同的目标，奉行共同的价值准则。

　　第三，企业无论大小，组织起来就需要培训。培训或许是一种孕育待定的形式，但是它会成为一种纽带，让大家一起面对目标，一起为之付出，一起走过非常艰难的过程。

　　第四，企业快速成长期、规模扩大后，仍需要贯彻培训。只要你的目标和对未来的规划非常长远，想基业常青，那么企业文化、理念、团队的领导力，还有基础培训，要分层次逐步搭建体系，然后持续推进下去。这对员工有非常好的吸引力。

　　刘强东曾表示：“当一家公司出问题的时候，不要到那个时候才来说我们当时组织的团队无能，所以一定要做有前瞻性的事情。”以此给众位电商企业做启发。