李立兵介绍称，典典养车DCCP分为三大战略：
一是互联系统。基于线上的，如何聚集更多的客户，包括如何把客户有效的复合利用。
二是连锁系统。计划今年完全由典典运营的直控模式的店1000家，5月31日有100多家店，杭州已经开业有50多家。
三是认证店，对现有门店，不改变门头，只对门店部分业务进行切入，给这些门店在这些业务上提供一些帮助，我们计划今年3000家-4000家。
李立兵，花名：非攻，典典养车DCCP副总经理，原正能量控股执行总裁、正能量品牌联合创始人（2014-2015）；汽车后市场创业者；曾经服务苏宁国美等大型家电连锁十年。
以下为典典养车DCCP副总经理李立兵演讲内容：
李立兵：刚才听完三位大佬讲完以后不知道怎么讲了。因为我自己做传统的，我也做家电做了10年，我在国内、苏宁做了10年，这个行业越来越多做家电行业的人进驻，越来越多的价格杀手开始往行业里钻了。
我在之前还有一个经历，汽车服务连锁，还有十多家直营店和签约的合作店，2014年误打误撞进入这个行业，我觉得这个行业好，因为之前干了10年的家电连锁，做直营的，直营过程当中有很多的瓶颈，每个店开到每一个城市都要和当地“地头蛇”打仗，政府也经常来找我们。
我发现加盟也不是那么容易，可以迅速通过加盟的方式把你的门店括展到全国，因为小拇指也差不多700多家店，发现加盟商用了一个平台，接受了你的一些服务以后，过了一段时间他觉得自己翅膀硬了，把你甩掉，不和你进货了，后面的东西就没有了。如果把700家店所有产值放在一起数字是非常惊人的，最起码是10多亿。实际上小拇指总部报告1个多亿，加盟也有问题。因为这个事情难，所以我们要做，我2014年做这个事情，我没有汽车服务背景，我要买车，找行业里懂车的人，和大华老总就合作了，杭州莫干山路有一个1万多方的广场店，后来转型了，拿10万亩地盖一个房子，盖的和4S店一样，做修理，最后亏了很多，但是有梦想，我们俩一拍即合走到一起了。
我们开始做直营，我知道直营有问题，必须要对这个行业很了解，有人告诉我说最好从线上入手，但是我没有，我们一年时间开了很多直营店，最后发现在这个过程里也遇到了很多困难，如果原来开直营店的时候会遇到问题，这些问题都出来了，这也是我们意料之中，我们要解决这个问题，所以一年当中我们不断在解决所遇到的问题，但是有的东西是靠自身没有办法消化的。
2015年，我们开始做转型，因为有了背书，我们有直营店，也有基础，我们开始做的模式，把门店和门店管理进行拆分，经营权和所有权的分离，做两家公司，一家公司做资产管理公司；另外一家公司做实体。这样获得了比较好的发展机会，手上有了快速的路线，我们发现还是有人愿意加入我们做这个事情，因为这个时代太好了。
一次偶然的机会，说“偶然”也是“必然”，线下做久了以后就知道系统的重要性、流量的重要性，同样在这个时间点原来的典典其实也遇到一个瓶颈，就是让车主在线上做更久的停留，必须要有良好的服务场景和标准，所以需要到线下大家一块集合，所以我们用一个月时间两家公司走到一起了，不是所有的系统整合在一起，是这个品牌的运营公司和资产公司和典典合并了，我是这家公司的第二大股东。
合并完以后才有DCCP这个东西，我比较擅长开店，到了典典以后，DCCP这个项目我是全国的负责人，昨天晚上从深圳回来，因为整个话单计划今年铺300-400家店。
DCCP在后市场的一些思考，当然和互联网也有一些关系，毕竟我们的母体还是互联网公司。DCCP本身就是让汽车后市场没有难开的门店，我们所有的线下的部分，包括线上的大部分都是围绕门店来转，如何让门店变的简单，互联网讲究简单、极致。
我围绕三个议题。
典典在去年的时候做宣传，一次性开了50家店，我们为什么频频开店？
对于典典来讲，开门店是典典三大战略的一部分，就是我们的连锁系统，典典从来不避讳把自己的项目和行业交流，包括和任何的合作方，不管友商还是目标客户，都会把所有的战略方向和合作方进行分享，所以今天我也可以把它拿出来。
我们有三大战略：
一是互联系统。基于线上的，如何聚集更多的客户，包括如何把客户有效的复合利用。
二是连锁系统。计划今年完全由典典运营的直控模式的店1000家，5月31日有100多家店，特别在杭州，杭州已经开业有50多家。
三是认证店，对现有门店，不改变门头，只对门店部分业务进行切入，给这些门店在这些业务上提供一些帮助，我们计划今年3000家-4000家。
基于会员系统、连锁系统，拥有用户后面可以做很多事情，我后面要做“典典+”业务，至于做什么，有无限可能，这是我们在典典真实的内部三大战略。我们在2016年公司管理层会议上也是这三个战略。
对于典典来讲，我们从来没有改变过，这个PPT和上个PPT业务是一样的，就换了一个箭头，因为两者是相辅相成的，未来“典典+”业务会产生很多的作用，未来更加强化的会员系统和连锁系统，有来有往，就这么简单。我们做了很多的活动、业务种类。
一元洗车业务，我们玩这个为了什么？为了拿到更多的用户，但是到了一定量就不需要做了，我要做下一步动作，因为下一步动作可以让用户数变大，但是不需要再花钱了。别人以为我们的战术是战略，最后就不能玩了，其实不是这样的，我们有自己的逻辑思维，包括门店战术也是一样，我们有自己的考虑。
连锁系统这块，我们就是让汽车后市场没有难看的门店，怎么做？要对门店进行支撑，怎么支撑？对于典典来讲50家店只是开始，而且今年肯定能够完成的，因为有一个“滚雪球”效应。其实50家不到，30多家，5月31家在107家、108年的数字，但是同步装修有106家，因为签了300多家，但是装修跟不上。
这个事情我们在连锁系统行动的开始，今年我们希望1000家店，我们现在所有的店没有典典自己的一家店，典典没有直营店，现在有很多“反典典联盟”，说典典要开店了，我没有开直营店，包括在杭州原来18家直营店和典典股份没有一毛钱关系，那个是我们自己的资产。只是18家店加入了典典，成为典典最大的加盟商而已，我们门店也是按照直控门店在运转，我们这些人也在运转这些门店，做门店这个事情要扎扎实实的，要对所有加入你的合作方和业主负责。怎么办？所有做项目试点、营销试点、内部改革等等，全部从自己下手，从我们开始，能够赚钱就全国推广，亏了就是我们的，因为我们是典典的合伙人，我们愿意去奉献，所以典典没有自己一家的直营店。我和的同事讲，为什么要成立“反典典联盟”？因为他怕你，其实我不希望他们怕我们，更希望他们加入我们。
DCCP就是经营权和所有权的分离，谁投资谁收益，我在门店运营商、或者持续能力上比你专业，我做你的管家，大家合作。任何一家汽车后市场门店在任何一个城市都可能成为我的合作伙伴。
典典做这些事情投入很大的，几个亿下去了，我也不忌讳把我们后面的模型告诉大家，我们发现作为门店的经营者来讲有很多问题，核心的问题就是五项，但是对于五项的核心问题和痛点来讲，我自己比较清楚，我要提供解决方案，这样就有价值，我不忌讳把后面的东西说出来。
我们作为一个平台和门店是共赢的，4S店也好、有序的管理连锁也好，全中国50万家汽车服务的门店，将近40多万家目前的状态是无序的，要帮助他们解放的。
人的问题，我们也在抢人，不仅仅是人的技术的问题，不仅仅是人的服务的问题，是没有人，很多门店留不住人，很多情况都有，所以人作为核心，人的招聘是问题。这个行业里假设有3000万到4000万的人员，我们知道成熟的国家，他们每7个里有一个是吃汽车饭的，未来中国可能出现这个情况，但是我相信一点，精英人群永远占一小部分，为了能够把握住这里的一部分人群，我们要开1万家门店，如果有十几万员工，管理这么多的技师，这个价值个很大的。
成本问题，我们不会在配件供应链上做很多的动作，原来一家门店采购100万，现在1000家门店采购10亿，谁能够满足我们的需求，送货快谁和我合作，我都愿意的。我们这块是利用未来客户的C端需求，包括门店B端的需求，整个结合起来以后让供应链公司为我们服务，我们把所有采购规范掉、统一掉，对于供应链公司来讲就是好事情，我帮助你们整合了，如果我们整合1万家，或者3万家、4万家，这个不是变的很容易了？
客户维护，很多合作的伙伴都说我和你合作的原因是什么？是我看重你有客户，你给我导流，确实，这个事情我们在干，但是不仅仅是导流问题，我们想象客户所有的交易在这里出现，所以杭州典典养车连锁门店里有一个特点，我们是拒绝收现金的，我们认为要把这个行业进行一个有效的提升，我们需要推到支付这面墙，让所有消费的东西在系统里留下痕迹，所以这一块东西我们一直在做，可能做得比较慢一点，包括对应的也有自己的电商系统，我们全部是自己做，我们友商也在给我们提供这个数据，不断完善，我做一些常规的、容易的标准化的东西，这些线做起来，所以我们APP包括后台系统还是能够支撑的，杭州60多家门店，系统都能够跑得动。
在杭州，我们如果真的作为连锁来讲，有2亿的盘子，到年底可能80家店，可能在杭州有4亿到5亿的盘子，如果杭州城市复制100个，或者复制30个、40个，这个数据是很恐怖的。
装修设计上，实际经营过程中大量门店存在一个问题，就是设计不合理，把有效的面积做客户休息区，一个店做500个平方，300个平方做客户交流，喝咖啡、聊天，我不知道这个怎么赚钱，我们很简单，就是做汽车服务的，所以整个供应链设计、门店形象也好，如何让客户喜欢，如何让车主放心，如何更加高校，如何让员工在门店里浪费时间最少，这是我们要考虑的。这个涉及到品牌、涉及到装修、涉及到形象、涉及到装修，这里就组成了我们和门店之间的关系。我们所有做的事情都是帮助门店解决问题，这些问题确实是门店的重点，所以加入点点以后的门店业务增长量是非常惊人的，很多门店原来五六万，后来到30万。
对于典典来讲，我们做DCCP已经半年了，这个模型已经一年多了，如果这个事情不成立，杭州的业主、加盟商早就倒戈了，如果我们没有这个能力，你们会愿意和我们合作吗？肯定不愿意。我可以用事实证明我们做的是对的，而且确实有效果。所以解决门店真正的痛点，最终实现我们背后的价值，解决了他们的问题就有我们的价值几位了实现平台的价值，不断解决问题，提升解决问题的能力，让后市场没有难开的门店，我们是扎扎实实的去做。
第二，后市场创业营改躲过哪些“坑”？
我自己创过三次业，都是失败的，这次可能踩对了，我觉得典典这个事情应该是可以成的，我们对这块都有信心，而且市场给我们的反馈比较给力。怎么躲过一个“坑”？我没有太多的发言权，但是一些东西是要注意的。
一是我们有很好的想法，想创业的时候，但是不知道怎么做大做强，用户不喜欢，没有人来买单，做大做强是矛盾，又是相辅相成的。互联网创业很多公司想的很大，做的很快，但是死的也很快，风险很大，包括典典之前也吃过这方面的亏，我们在2015年上半年，我们做上门洗车，在杭州卖了几百台上门洗车的工具，甚至我们的联合创始人自己骑车上门洗车，去体验，两三个月宣布车子报废，不玩了，没法玩。我们在前段时间，在9月份犯过一次错误，做年卡，这个思路之对的，2015年7月份那个时候融了C轮，有钱，这个事情让们蛮心痛的，损失超过几千万，我们不避讳自己在试错过程当中产生的错误，走过一些弯路，但是方向是对的，只不过我们在战术上不断做调整，但是这个事情如果放在一家资金实力不够雄厚的创业公司里，这家公司可能就倒闭了。后市场没有“先烈”，更多在探索。
但是我们总结还是要做大、做强，这两个事情不能丢，特别在实力不够强的时候，后台支撑不够，企业抗风险能力不够的时候尽量降低风险。
二是价格和价值。我一直在问自己，传统企业的做法就是做价差、做价格，包括所有门店老板和我们谈的时候也在说这个问题，和你合作让我赚多少。但是对于典典来讲，我们更多考虑做价值，典典起步的时候没有多少钱，王刚（音译）给了110万，APP做出来钱就没了，好在C轮来了很多钱，搞一元汽车，为了会员系统的战术，签约门店是干什么？我们全国签了将近2万家，觉得不错，B轮，再搞，扩大，再给钱，这个钱拿到了不能再烧了，再烧要倒逼了，几百万用户，如果持续这么补贴，持续这么一块钱，持续的红包，总有一天会挂掉的，因为没有实现后面的东西。
四个是战术与战略，典典一直在做价值，我们清楚在什么点做什么事情，把点踩对了，不要做“过期”的事情，但是我们很多同行看不明白，所以一脚踩进去，很快就挂掉了，这个就是战术与战略的问题。典典每条线上都有战术，我们战术会不断调整，不管行业内或者一些合作方也好，都讲典典变的太快了，一两个月就有新东西出来，我们快跟不上了，我们回复他很简单，你希望和一家活下来的东西合作还是马上要死掉的公司合作？所以这样就很好理解。我们在战术上做了新的调整，大家很快会看到，所以其这里有很多的“陷阱”。
三是门槛：团队槛、模式槛、资金槛。团队槛，团队很重要，因为所有的事情都是团队来做的，未来典典会员系统上、连锁业务上做“典典+”业务，都是专业的团队去做的，点点也在做一些投资的事情，包括我们也在瞄准行业内一些新兴企业。模式槛，这里要谨防出现问题，把真正的需求弄清楚，对应后面再做相应的融合改变或者如何做到。资金槛，有钱的时候一定要想到没钱的时候，很多创业企业资金链断掉，有钱的时候拼命花，没有想到后面没有钱。典典7月份拿了C轮的时候，11月份拿了C+轮，我们在准备D轮，这个非常重要，盘子做大以后，稍微不谨慎就会有错误产生，稍微不谨慎就几千万，这个也是一个门槛，也是一个“坑”。在后市场里，有几个亿资金真的不算钱，这个行业太大了。我们自己判断今年下半年或者明年上半年，后市场没有几十亿真的没有办法玩，包括我们做这个模式的时候，在门店这块我们自己也有投资，但是社会资本帮助我们把这个问题解决了，我们做了测算，如果典典把直控模式发挥出来，未来可以做到1：10的关系，就是我们投10个亿，社会资本跟100亿，这个还是有点东西可以说的。
第三，未来，典典造血会选哪张牌？这个我真不能回答，因为涉及到比较机密的东西，模糊的东西可以放出来，这个没有问题，你们会看到和千品猫也好一样的东西出来。
既然讲造血这块，更多讲DCCP，典典本身是什么？典典本身做平台的，在杭州我们有1600号人，包括管理人员，因为我们门店比较多，这个月底全国破2000人，就是管理人员。
我们就是车后平台，DCCP很小，就是后市场平台，开的门店，但是典典平台本身想做汽车生态，我们稳打稳扎先做起来，作为平台来讲我们也有基础：服务车主、服务门店、服务供应商，我们和他们不是竞争关系，典典进入任何一个地区，在没有开始做市场动作之前，所有人都是我的合作伙伴，所有人都可以成为我的合作伙伴。
我们也会做投资，一元洗车也是投资，但是典典更多作为搭建平台来讲，我们投资方向更多在三个方面：一是支撑团队，在人上投资占很大部分，包括不管培养人还是深入团队，还是挖人，这个我们是不遗余力的，我们想法很简单，今年把典典系统里员工平均工资高于行业平均30%，这个可以提高门槛；二是支撑系统，你们看到了我们的APP系统，点点这个系统很复杂，我们那个楼有五层，全部是研发团队，有160人，我们新的系统上线会开新闻发布会叫“及时分账系统”，在典典里发工资是“日薪制”，自己在手机上点击就可以了，点击“提款”就可以了，转入自己的银行卡，这个背后有一系列的东西，很复杂，包括供应商付款也是系统全部弄完，到一定金额或者时间点击“提现”就可以了；三是战术试错，试错要花钱，一个年卡花了几千万，后面还不知道花多少钱，但是有新的想法就得试，损失自己承担，对了就全行业普及。
将获得什么？到时间点了，时机成熟了，你就做，所以这是水到渠成的事情，谁去做？很简单，要么挖人来做，要么自己人做。所以典典还是比较扎实实施的，大概分享这么多，谢谢大家！
